04Mai

Le dialogue social

Le dialogue social

 

Les acteurs du dialogue social en entreprise

A noter : En application des dispositions de l’ordonnance n°2017-1386, le comité social et économique (CSE) remplace les instances représentatives du personnel : les délégués du personnel, le comité d’entreprise et le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail.

La mise en place de ces nouvelles instances va se faire progressivement, pour aboutir à une mise en place généralisée au 1er janvier 2020. Toutefois, à compter du 1er janvier 2018, les entreprises d’au moins 11 salariés doivent mettre en place un CSE.

Les informations contenues dans cette page restent d’actualité jusqu’au 1er janvier 2020.

 

Le dialogue social en entreprise : définition.

Selon l’Organisation Internationale du Travail (OIT), le dialogue social regroupe l’ensemble des processus de négociations, de partage de l’information ou de consultation mis en place entre le gouvernement, les employeurs et les salariés dans le cadre de problématiques ou de questions liées à la politique économique et sociale menée par l’Etat.

En entreprise, le dialogue social désigne principalement les relations formelles entre l’entreprise et les salariés, c’est-à-dire entre le Dirigeant (lui-même ou représenté) et les représentants du personnel au sein des différentes instances Représentatives du Personnel (ou IRP).

 

Quels sont les objectifs du dialogue social en entreprise ?

La principale mission du dialogue social en entreprise est de favoriser la mise en place de consensus entre les différentes parties qui participent au débat. Au cœur de la Loi Rebsamen n°2015-994 du 18 août 2015, le dialogue social a pour ambition de permettre une meilleure cohésion au sein des entreprises et de développer les sentiments d’appartenance et de loyauté en remettant le salarié au cœur du débat.

Concrètement, le dialogue social permet une résolution efficace sinon efficiente des problématiques économiques et sociales majeures en entreprise, la promotion d’une bonne gouvernance, la stabilisation sociale et le développement économique de l’entreprise.

 

La Direction : principal promoteur du dialogue social en entreprise
Parce que c’est le Dirigeant qui détermine la stratégie de l’entreprise, les processus et le niveau de circulation de l’information en interne, mais également parce que c’est le Dirigeant qui est le seul à même de mettre en place les moyens et les infrastructures nécessaires au dialogue social, le dirigeant est de fait le principal promoteur en interne du dialogue social.

Plus le Dirigeant est favorable à la circulation de l’information, à la consultation la plus large possible et à la prise en compte des idées d’une manière décloisonnée, plus le dialogue social trouvera matière à s’épanouir en entreprise.

 

Les représentants des Institutions Représentatives du personnel : moteur du dialogue en entreprise.

Le droit à l’information, mais également la consultation, la négociation ou le recours à des experts de de ces IRP est extrêmement encadré par la Loi et le Code du Travail.

Concrètement, les salariés sont représentés par des personnes qu’ils élisent au sein d’institution représentatives plus ou moins spécialisées. Ce sont les Délégués du Personnel (ou DP) dans les entreprises de 11 salariés au moins, les membres du Comité d’Entreprise (CE) et du Comité d’Hygiène, Sécurité et Conditions de travail ( CHSCT) dans les entreprises de 50 salariés minimum.

Attention : un représentant du personnel peut avoir plusieurs casquettes et assumer plusieurs mandats à la fois, en particulier dans les petites et moyennes entreprises. Par ailleurs, dans les entreprises de moins de 200 salariés, la Direction peut choisir de regrouper les instances CE et DP au sein d’une même délégation, appelée Délégation Unique du Personnel (DUP).

 

Les Délégués syndicaux et Représentants de section syndicale : trait d’union avec le secteur de l’entreprise.

Les Délégués syndicaux et représentants de section syndicale ont pour mission de formuler des propositions au Dirigeant, des revendications et des réclamations au titre de la défense des salariés et de leurs droits.

Le syndicat représentatif négocie les conventions et accords d’entreprise. Cependant, dans les entreprises de plus de 50 salariés, un représentant de la section syndicale peut également être nommé par l’organisation syndicale non représentative. Il a les mêmes prérogatives qu’un délégué syndical, à l’exception en général du pouvoir de négociation et de conclusion des accords collectifs

Par ailleurs, un représentant du personnel peut être nommé (et non pas élu), par une organisation syndicale en tant que délégué syndical ou en tant que représentant de la section syndicale sans que le critère de représentativité ne soit pris en compte dès lors qu’un syndicat possède au moins 2 adhérents au sein d’une même entreprise (art. L.2142-1 Code du Travail).

L’encadrement et les Salariés : le cœur du dialogue en entreprise.

L’un des enjeux majeurs de la Loi Rebsamen est précisément de remettre le salarié au centre de la négociation et du dialogue social en entreprise. En effet, ils sont le sujet et le cœur même du dialogue en entreprise puisque non seulement ce sont eux qui remontent des informations aux IRP, mais ce sont surtout leurs conditions de travail et de sécurité qui font la matière du dialogue.

L’encadrement est une composante importante du collège des salariés à prendre en considération, puisqu’ils sont les vecteurs de la communication entre la Direction et les Salariés, que cette communication soit ascendante (des salariés vers la direction) ou descendante (de la direction vers les salariés).

 

La nécessaire qualité des relations entre ces 5 acteurs : condition nécessaire mais pas unique.

La qualité des relations sociales en entreprise ne saurait se limiter à la simple qualité ou la simple quantité du dialogue entre la Direction et les IRP par exemple. La condition est certes nécessaire, mais pas suffisante pour mettre en place un vrai dialogue social dans l’entreprise.

Il faut aussi que les relations entre les différents acteurs soient équilibrées, c’est-à-dire que les autres éléments de régulation sociale fonctionnent correctement. Ainsi, par exemple, un salarié doit pouvoir choisir de remonter une information ou une difficulté directement auprès de son encadrement, ou via ses représentants. De même, la Direction doit pouvoir communiquer avec les salariés directement (journal interne, réunion du personnel, …), via l’encadrement (réunion d’équipes, …), ou par l’intermédiaire des IRP (consultation CE, …).

En effet, si les relations entre les différents acteurs du dialogue social ne sont pas apaisées, si par exemple il existe des conflits ou des situations de rivalités plus ou moins larvées par exemple, alors l’entreprise prend le risque de négociations difficiles, voire, dans les cas les plus extrêmes, de perte du dialogue social lorsque l’un ou l’autre des acteurs se met volontairement en retrait et n’assure plus sa mission de relais.

Ainsi, l’enjeu du dialogue social n’est pas seulement dans le respect des obligations légales et réglementaires au niveau des IRP. Il est surtout dans la prise en considération des salariés, et dans leur participation active à la vie de l’entreprise.

04Mai

Investir dans la Gestion des Talents

Investir dans la Gestion des Talents

Quels avantages les organisations peuvent-elles retirer de la gestion des talents ?

De toute évidence, avec le départ en retraite d’employés compétents et l’accélération des changements, le recrutement seul ne suffit plus à fournir des leaders intelligents, de bons responsables, des employés hautement qualifiés, ainsi que les ensembles de compétences en constante évolution nécessaires pour la réussite d’une entreprise.

Par conséquent, les organisations peuvent constater un retour sur investissement élevé lorsqu’elles équilibrent le recrutement en investissant dans la formation mais aussi dans la gestion complète des talents.

Les processus de gestion des talents fournissent aux organisations des indicateurs précieux, des éléments permettant de stimuler les performances, ainsi qu’une vision globale des compétences, tout en mettant en lumière les leaders émergents.

Cette vision globale aide les organisations à affiner leur stratégie de sélection, de formation, de développement, de fidélisation

04Mai

La Gestion des Talents

La gestion des talents est l’un des domaines de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), aux côtés de la paie, de l’administration du personnel ou de la gestion des temps et des activités. D’un caractère plus stratégique qu’administratif, la gestion des talents concerne les collaborateurs de l’entreprise dont le potentiel a été décelé et dont la présence au sein de l’organisation représente un intérêt majeur pour celle-ci.

6 étapes importantes pour une Gestion des Talents complète : de la détection à la reconnaissance.

La gestion des talents vise 3 objectifs pour les RH : rendre ses processus plus fluides, plus flexibles et les optimiser.

C’est donc un enjeu majeur pour votre structure.

Contactez moi pour adopter une fonction RH en lien avec vos besoins et vos moyens.

04Mai

5 raisons d’opter pour le temps partagé

Les entreprises sont en manque cruel de candidatures en réponse à leurs offres d’emploi.

Pénurie des ressources, manque d’adéquation entre les candidats et le poste proposé.

Et si le temps partagé était une solution ?

01 – Des profils plus adaptés

La digitalisation des entreprises et la multiplication des technologies obligent les entreprises à faire appel à des ressources de plus en plus pointues. Malheureusement le cadre de travail mono-employeur et les challenges proposés sont souvent sous-calibrés pour des experts hautement formés.

Faire appel au temps partagé permet dont d’avoir accès à des ressources de haut niveau : le projet offert par l’entreprise associé aux autres missions auxquelles participent la ressource rendent l’opportunité beaucoup plus alléchante !

02 – Des coûts maîtrisés

Et qui dit experts de hauts niveaux, dit aussi coûts. Diminuer le temps de présence permet à fortiori de diminuer le coût de l’intervention.

De plus faire appel à une ressource externalisée vous évite les frais d’une embauche.

Le contrat de service signé vous garantie un coût transparent et unique tout au long du contrat.

03 – Une solution flexible

Les besoins de chaque ressource évoluent au fil du temps. Ils peuvent varier en fonction de la saisonnalité ou encore des projets de l’entreprise.

Vous pouvez faire évoluer le temps de présence de la ressource en fonction de votre charge de travail.

04 – Une implication dans la durée

Le temps partagé c’est aussi une implication sur la durée. La ressource est impliquée sur plusieurs projets en même temps, elle ne s’ennuie pas et donc reste dans l’entreprise.

05 – Une liberté

Faire appel à une ressource en temps partagé via un prestataire de service, c’est pouvoir stopper la prestation sans avoir à supporter un coût social lié à l’arrêt d’un contrat de travail classique.

 

04Mar

Qu’est ce que le temps partagé ?

Une autre façon de travailler, une autre façon de recruter.

Certaines entreprises, principalement les PME, ont grand besoin de compétences, notamment de cadres expérimentés. Ces besoins peuvent être temporaires ou récurrents mais ne nécessitent pas forcément des embauches à temps plein. Or, pouvoir accéder à ces savoir-faire et potentiels apporte aux PME un véritable avantage compétitif.

Le travail à temps partagé permet de recruter des collaborateurs qui vont mettre leurs compétences à disposition de plusieurs employeurs. Grâce au temps partagé, ces entreprises peuvent s’offrir ces compétences à la carte, renforçant ainsi leur structure et accélérant leur développement.

Pour le freelance en temps partagé, l’avantage de partager son expérience et son savoir-être auprès de plusieurs types d’entreprise lui permet de capitaliser plus vite de l’expérience.

Le principe : j’interviens dans votre structure sur la fonction RH entre 1 journée par mois à 2 jours par semaine, en fonction de vos besoins et de vos moyens.

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